Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

Chronologie der Entstehung des Kontextes "Teamformung".

1978-1981

In einem Curriculum Organisationsentwicklung des gdi Gottlieb-Duttweiler-Instituts, Rüschlikon, treffen Heinrich Keßler (Adressen siehe Impressum), Ali-Akbar Alizahdeh-Saghati, Berlin, Michael Seebach, Frankfurt und weitere Teilnehmer auf den Trainer René Kemm, CH Bern, der 2009 verstorben ist.

1981

Heinrich Keßler macht sich selbstständig und erhält einen ersten Auftrag einer Bank: "Stellen Sie die Anforderungen zusammen, die ein künftiger Bankvorstand erfüllen sollte." Das Anforderungsprofil sollte geeignet sein, die Konzeption der Entwicklung des Führungskaders neu zu gestalten.

Heinrich Keßler trug im Rahmen einer Nachfolgetreffens einiger Teilnehmer des OE-Curriculums diesen Auftrag und die damit verbundenen Herausforderungen vor. Die Literatur gab nichts Geeignetes her. Das Thema war offensichtlich Neuland, weshalb die Gruppe sich entschloss, sich unabhängig vom Auftrag Heinrich Keßlers sich diesem Thema zu widmen.

Gemeinsam wurde ein Anforderungsprofil an künftige Bankvorstände entwickelt. Mit über 536 unterschiedlichen Anforderungen (ohne die fachlichen) entstand ein sehr detailliertes Profil. (Stand heute und mehr dazu)

Es war rasch klar, dass niemand dem Anforderungsprofil entsprach. Auch die Mitglieder des skip-Teams nicht.

Das Anforderungsprofil erschien unerfüllbar. Deshalb wurden die wesentlichen Anforderungen von jenen unterschieden, die nur unter bestimmten Umständen oder bei bestimmten Verantwortungsbereichen im Vordergrund stehen werden. So entstanden mehrere Musterprofile und auch das "Musterprofil für Bankvorstände".

Die Gruppe fasste den Entschluss, ein Curriculum zu entwerfen, das zumindest die Qualifikationen für die zumindest wesentlichen Anforderungen vermitteln sollte. Es gab noch keine Qualifizierungsangebote, die auch nur annähernd einem solchen Anspruch hätten gerecht werden können: Alles war Neuland, zumal das Thema Führung und insbesondere Unternehmensführung in der Bildung und Qualifizierung noch nicht vorkam.

Wenn das von Heinrich Keßler 1981 entwickelte Anforderungsprofil bei der Auswahl und Berufung der Bankvorstände, Vorstände von Finanzierungsinstituten zu Grunde gelegt worden wäre, würden bestimmt weniger die Banken an die Wand gefahren worden sein: Von den ungeeigneten und gefährlichen Personen wären mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit viele kaum in ihre Positionen gekommen.

1981-1984

Das Vorhaben erwies sich - erwartungsgemäß - als nicht realisierbar: die vielen Anforderungen, die unterschiedlichen Prioritäten in den verschiedenen Branchen, die unterschiedlichen Bedeutungen der Anforderungen bei unterschiedlichen Unternehmensgrößen und die unterschiedlichen Gewichtungen bei unterschiedlichen Verantwortungsbereichen erlaubten kein Profil, das als taugliches Soll-Profil einem Führungs-Curriculum hätte zu Grunde gelegt werden können. Die skip-Gruppe kam in eine Krise.

1984

Die vier Gruppenmitglieder René Kemm, Ali-Akbar Alizadeh-Saghati und Michael Seebach waren immer wieder begeistert von der Art und Weise, wie über die Auseinandersetzung mit den Strukturen und Prozessen des Tarot durch Heinrich Keßler immer wieder neue Anregungen, Denkanstöße, Grenzen und Schattenthemen auftauchten und bearbeitbar wurden, die für die persönliche, berufliche und Organisationsentwicklung hilfreich waren. In den bisherigen Auseinandersetzungen zeigte sich auch immer mehr, dass die persönliche Führungskompetenz der "Bankvorstände" mit den 536 Anforderungen, die 1981 im Mittelpunkt und Ziel standen, sich immer mehr auf die Kompetenz einer Führungskraft reduzierte, ob und wie es ihr gelänge, die richtigen Menschen zu einem Team zu führen, das Team den sich verändernden Rahmen und Bedingungen dynamisch anzupassen und das Team selbst einer hohen Selbstorganisation zu überlassen. Das Spannungsfeld zwischen Selbstorganisation, notwendig für die Selbstmotivation und Selbstqualifizierung sowie für ein angemessenes Leistungsklima, und Engführung, notwendig für die Anbindung und Einbindung des Teamgeschehens in die betrieblichen Prozesse und Ziele, erwies sich als schier unlösbar: Die bereits verfügbaren Modelle, Konzepte und gängige Theorien erschienen alle einfach und boten scheinbar auch Lösungen. Die Praxis zeigten sich rasch die Begrenzungen, wenn es darum ging den Wandel und die Anpassungen rechtzeitig, wirksam, effektiv und nachhaltig zu bewirken.

1984-1987

Alle vier Teammitglieder trafen sich mehrmals jährlich zu mehrtägigen Workshops, um ihre Erfahrungen und Beobachtungen, Annahmen und Lösungsansätze für die Teamentwicklung zu diskutieren. Es zeigte sich, dass die Führungskräfte oft Teil des Problems waren und in solchen Fällen auch wenig geneigt waren, sich solchen Rat und Unterstützung zu holen, die das auch problematisierten. Die meist unbewusste Angst vor der Offenkundigkeit von Versäumnissen, Inkompetenzen und Fehlverhalten als Führungskraft war in den meisten Fällen größer als das Vertrauen zu Dritten. Meistens kannten die Führungskräfte auch niemanden, zu dem sie eine solche Vertrauensbeziehung hatten oder hätten aufbauen wollen oder können.

Das Team entschloss sich deshalb, eine Methodik zu entwickeln, die es den Führungskräften erlauben würde, auch ohne Berater, Trainer oder Moderator mit ihren Leuten in einem vertrauten und vertraulichen Kreis jene Themen zu bearbeiten und jene Probleme zu lösen, die für die Zukunftsfähigkeit des Team und für das für den künftigen Rahmen und die künftigen Bedingungen angemessene Leistungsklima ermöglichten.

Heraus kamen die Kartensets "skip-Symptome", "skip-Leitbilder" und "skip-Prozesskarten" sowie die Anleitung für den Einsatz dieser Werkzeuge in einem skip-Workshop.

1987

Die "skip-Werkzeuge" und die Trainings für den Einsatz der skip-Werkzeuge wurden durch das IMO Bern (aufgelöst nach dem Tod von René Kemm im Jahre 2009) öffentlich bereitgestellt.

2003

Heinrich Keßler und Ali-Akbar Alizadeh-Saghati sind nicht mehr bei ihren früheren Arbeitgebern; René Kemm ist erkrankt und begrenzt seine Geschäfte immer mehr auf das originäre IMO Bern. Das skip-Team verliert seine verbindende Konstante und löst sich auf. Es bleibt eine freundschaftliche Verbundenheit.

ab 2003

Die Erfahrungen aus den Beratungen der Führungskräfte, Teams, Projekten und der Mitarbeiter werden von Heinrich Keßler in verschiedenen KONTEXTEN (...mehr dazu) aufbereitet. Dazu zählen auch die Überarbeitungen der skip-Werkzeuge, der skip-Methodik und der skip-Selbststeuerung.

2009

René Kemm ist gestorben. IMO Bern ist aufgelöst. Es steht an, das Erbe anzunehmen und weiter zu führen.

Heinrich Keßler entschließt sich zur Aufbereitung der Erfahrungen zum KONTEXT TEAMFORMUNG. Es entsteht die erste Internet-Fassung des Kontextes "Teamformung".

2013

Der Kontext wurde von Heinrich Keßler überarbeitet, weil viele Funktionen nach den erneuerten Internet-Standards nicht mehr sicher funktionieren.

2015

Heinrich Keßler entschloss sich, den Kontext "Teamformung" vom Netz zu nehmen, um jede Themen aufzubereiten, die bis dato nur in persönlichen Beratungen aufgezeigt werden konnten. Eine erneute Veröffentlichung sollte erst erfolgen, wenn die Gesamtkonzeption als sich selbst erklärende Gesamtkonzeption aufbereitet worden ist.

2015-2020

Heinrich Keßler entwickelte unter anderem die ergänzenden Kontexte, ...mehr dazu.

2021

Die Überarbeitungen sind abgeschlossen. Der Kontext wird in der jetzigen Form wieder ins Netz gestellt als:

1. Handbuch für Teams,
2. Anleitungen für Personen, welche Teams formen,
3. Vorlage für Vorgesetzte, Führungskräfte und Unternehmer, die in ihren Organisationseinheiten oder Unternehmen die Zusammenarbeit verbessern und "ihr" Personal auf die Zukunft vorbereiten wollen (können, dürfen oder müssen),
4. Checkliste für Auftraggeber von Maßnahmen zur Teamformung oder verwandten Dienstleistungen,
5. Lehrbuch für Personen, die sich auf Teams und die Führung von Teams, in Teams und als Teams vorbereiten,
6. Nachschlagewerk für Personen, welche Teams beraten,
7. Fachbuch für Personen, die in und mit Teams die Selbstorganisation und die "Selbstheilung" als "Soziater" begleiten,
8. Hilfe für Auftragnehmer von Dienstleistungen, deren Leistungen mit Persönlichkeitsentwicklung, Personalentwicklung, Gruppenentwicklung, Teamentwicklung, Bereichsentwicklung, Organisationsentwicklung oder Unternehmensentwicklung zusammenhängen,
9. Information für Personen, die mehr darüber erfahren wollen, weshalb es in "ihrem" Team genau so läuft, wie es läuft,
10. Anregungen für Alle, die sich in ihrem Team und mit ihrem Team und durch das Team entwickeln wollen.